介绍

2024年是中国大奖赛举办20周年。 F1也时隔四年重返上海，世界的目光聚焦中国。 清华大学体育产业发展研究中心深耕赛车产业研究，于2019年出版了《极限挑战：一级方程式赛车商业经验》一书，以一级方程式赛车为例，展示如何在赛车运动中取得优异成绩。在高度竞争和动态的环境中，第三版进行了广泛的更新，包括一个强大的新框架——“绩效金字塔”——它与行业领先的人员访谈相一致，以及在改进业务实践方面吸取的广泛经验教训。 中央公众号整理发布了书中精彩章节节选，供参考。

利用 F1 绩效金字塔模型

我们在第 2 章中概述了 F1 的性能金字塔模型，这里我们将再次提及。 F1 绩效金字塔模型是一个强大的框架，用于思考 F1 环境中出现的一些关键问题以及 F1 之外的所有组织都可以借鉴的影响。

你有明确的重点吗？

F1 成功的基础是组织中的每个人都清楚地了解自己想要实现的目标。 如果目标不明确，就很难甚至不可能就最高层工作所需的学习优先事项做出明确的决定。 图 2-3 说明了领导者和领导团队的职责，以帮助明确目标和优先事项。 弗兰克·威廉姆斯爵士的经典问题是：“它会让汽车跑得更快吗？” 展示了明确的目标如何帮助我们支持或挑战组织做出的决策和投资决策。 明确的重点有助于为决策和资源整合流程提供信息，并帮助组织定义不应该在哪些方面花费时间和精力：就像它清楚地告诉您该做什么一样，有效的重点也可以让您确切地知道不该做什么。 提出这个问题的另一种方式是问：“胜利对你来说是什么样子？” 这个问题可以帮助确定组织的所有成员是否正在实现组织真正想要实现的目标。 共识的程度，或者对此是否存在许多不同的看法。 当本书的一位作者向一家金融服务公司的八位高级管理人员提出这个问题时，他们写下了八种不同的答案——如果他们对组织试图实现的目标没有共同的愿景，他们的团队有什么机会有成功吗？

你会利用每一个学习机会吗？

F1有明确的学习计划，无论是练习赛、排位赛、正式比赛、整个赛季，还是引进新车。但在其他组织中，你的第一个挑战是弄清楚你需要学习什么，确定

什么时候可以有效评估学习效果。 正如我们所讨论的，F1 是一个数据驱动的行业，每个学习机会都有数据支持，因此讨论的重点是解释数据和后续步骤，而不是争论或确定刚刚发生的事情。 什么。 因此，首先了解何时可以获得数据来及时、准确地评估您的学习成果至关重要，但当然不能太频繁，否则您将没有机会真正学习经验教训并将其付诸实践。 练习一下，但评估过程不要太慢，否则你会失去相对于竞争对手的优势。 评估可以是季度销售期、新产品的推出、课程模块的交付、一日会议或制造工厂的每周绩效。 一旦您清楚了能够有效学习的要点，您就需要定义审核流程并确保其遵循 Christian Horner 概述的基本报告/审核结构：

每次大奖赛结束后，车队都会制作一份报告，整个汽车工厂的员工都会对比赛周末的活动发表意见：我们哪些做得好，哪些做得不好，哪些是短期的我们的目标以及我们将为F1带来哪些改变？

您是否在组织内建立了致胜文化？

正如我们在第 9 章中概述的，成功文化具有以下四个特征。

·与组织中的每个人保持持续的沟通（如上面克里斯蒂安·霍纳所演示的）。

·不责备理念——当错误发生时，组织中的个人会得到同事和上级的支持，从而营造一种诚实反思的氛围，以提高绩效，而不是功能失调的责备文化——每个人都专注于责备同事或其他部门或合作伙伴，而不是试图毫不掩饰地发现真正的问题所在。 如果组织中不培养这种不责备的理念，错误就会继续发生，绩效永远不会真正提高。

·团队思维——每个人都为团队工作，而不是为各自的部门工作。 尽管他们需要专注于自己的拼图，但每个人都知道团队是什么，并且理解个人和团队必须完美结合的最终目标是什么。

·长远的眼光——您是否为实现短期目标而感到沉重的负担？ 如果你只专注于下一场比赛，你永远不会成为冠军。 你需要关注长期目标（并在短期内交付成果），因为这会拓宽你的视野，让你意识到这一切是如何发生的。

您是否有领导者和团队来实现这一可持续发展？

F1 绩效金字塔模型将领导力挑战与明确重点和建立制胜文化结合起来。 因此，领导者需要发展自己的战略视角，并需要能够向组织内外的所有利益相关者传达这意味着什么； 也许最重要的是，领导者通过捕捉组织本质的行动和故事来做到这一点，而不是通过声音剪辑和幻灯片进行沟通。 想想看，弗兰克·威廉姆斯只要签一张支票就可以让车开得更快。 各级领导者需要思考组织的优先事项是什么，与上级和下级员工保持持续的沟通，并在组织内培养无责备的理念、团队思维和长远视角。 这就是人们成为组织领导者的方式吗？ 如果没有，您可能没有足够的领导技能来提供组织所需的高性能。

因此，也许可以向您的领导者提出以下问题：

(1) 是否有明确的重点，并且该重点是否持续向所有利益相关者传达？

(2) 通过始终如一地为自己所犯的错误承担责任，向组织成员展示您的不责备理念？

（3）反复强调只有一个团队，无论他们是否负责组织的不同部分？

（4）保持长远眼光，避免短期恐慌以求短期成果？

团队必须建立自己的持续学习基础。 虽然他们首先必须弄清楚自己的优先事项是什么，但最重要的是，他们必须制定一种工作方式，使他们能够不断学习和提高自己。 如果您的团队不能不断发展和学习，您的组织就会停滞不前。 因此，这是您团队中可能存在的另一种组合：

（1）您对工作重点和总体目标是否有清晰的认识？

（2）你是否意识到通过复习可以掌握学习的重点和阶段？

(3) 始终作为一个团队行事，但也认识到自己是更大团队的一部分？

F1赛车管理经验

我们在《极限挑战》第一版和第二版中提取了来自F1的12条管理经验教训，其中部分或全部可能适用于其他行业组织。 从那时起，我们有机会在演讲和教学活动中与来自不同行业和国家的众多企业代表讨论和检验这些经验。 我们的判断是，这些经验在今天仍然与它们首次撰写时一样相关，并且与我们的目的相关。

这些经验是图2-1所示性能框架的基础。 在此框架中，我们将组织绩效解释为个人、团队和合作伙伴共同作用的函数； 通过在不断变化的竞争环境中整合、创新和改变这些要素，可以实现可持续绩效。

这些经验教训并不是每个组织都必须采用的灵丹妙药，但它们确实为试图激励其企业变得更加注重绩效、更加敏捷、更具创新性和（最重要的是）更具竞争力的企业领导者提供了一些见解。 借鉴。

经验1 专注，专注，专注

每个赛季19、20场比赛的严格赛程对工作人员提出了更高的要求，迫使他们在规定的时间内完成规定的工作。 考虑到 F1 经常变化的监管限制、许多车队非常有限的运营预算以及必须满足的非常紧迫的期限，这似乎只是一个最低要求。 F1 车队必须专注于手头的任务，这样他们才能制造出性能每周都不断提高的赛车。 即使在这样的背景下，我们也看到过一些曾经成功的车队失去了焦点和竞争优势，最终付出了高昂代价的案例：也许最著名的例子就是迈凯轮，它在 90 年代初选择离开 F1，转而选择生产高性能、限量版汽车。 同样，面临巨大时间需求的车手必须学会专注于真正重要的事情（这最终取决于赛道上的表现）。

经验2：团队——个人、团队和合作伙伴必须有一致的目标

目标一致性问题包括两部分：一是目标的共性，组织中的团队和子团队都在为实现共同目标而努力； 另一个是个体行为与最终结果之间的联系。 弗兰克·威廉姆斯在签署预算支票时经常问这个问题：“这会让汽车跑得更快吗？” 或许这样，每个人都可以以天来衡量自己具体贡献的价值。

然而，从F1车队合作伙伴的角度来看，他们可能关注的是另一种情况：“这会帮助我们销售更多产品吗？” 正是借助这些因素的不断结合，F1车队的业务流程得到了不断优化。

第 3 课 围绕非正式流程、网络和关系建立组织结构

我们发现，所有车队都非常重视根据组织内人员和业务合作伙伴的专业知识和关系来构建组织结构。 这种方法允许组织结构从这些关系中浮现出来，而不是强加一个“理论”组织，其中有严格的、规定的角色和工作描述，这些角色和工作描述与 F1 车队运作的高压世界无关。 。

也许我们会批评没有现成的组织结构图或详细的工作描述的团队，因为显然这些是现代组织的重要方面。 但在员工充满真正投入和热情的F1环境中，缺乏这样的管理工具说明组织通过消除潜在不必要的官僚主义赋予员工更多的“自主权”。

事实上，我们也知道组织结构图很少反映组织中的个人如何协同工作或相互关联以完成任务。 作为一种新兴的组织结构，F1旨在优化和提升组织内个人的潜力以及成员之间的关系，而不是明确规定某些联系或对联系进行微观管理。 我们的结论是，只有有效支持组织成员之间的沟通和联系，才能真正提高组织的绩效。 企业管理中有这样一句口号：组织结构会驱动管理策略，管理策略又会提高组织的绩效。

在F1中，员工之间的关系驱动着组织结构的完善，进而提高组织的绩效。 考虑到F1极高的技术要求，人们可能会惊讶地发现F1实际上是一个以人为中心的组织。第4课领导者存在于组织的各个层面

由于F1行业发展速度非常快，团队所有成员都有权利做出决策，主导一定的流程，并承担相应的风险。 我们看到，F1组织内的各级工作人员在需要承担责任的时候，都在主动承担责任，带领同事完成任务。

这意味着在 F1 中，更高级的角色关注的是解决问题并将组织的不同部分连接在一起，而不是辅导或指导他们完成特定的工作。 然而，有时这种管理方法可能会遇到问题，特别是当组织内有大量有自我意识的成员时，但这里的教训是要认识到，在最成功的团队中，人们总是准备好将你的计划付诸实践。行动。 此外，在这种情况下，驾驶员的角色不是首席执行官，而是真正的团队催化剂，鼓励每个人发挥自己的作用并发挥最佳表现。

第 5 课：快速做出决策并从结果中学习

在 F1 快节奏的环境中，每晚保持稳定表现的关键是当您看到机会时做出果断的决定，然后从行动的结果中学习。 这些想法与学习型组织的理念非常契合，在学习型组织中，持续的实验和学习是企业的基础。 F1车队必须不断从错误中吸取教训，否则他们将很快落后于其他车队并失去赞助商的兴趣。 但要让它发挥作用，需要在组织内部形成一种文化，在这种文化中，个人可以不受限制地尝试新事物，即使最终失败，他们在组织中的地位或在组织中的地位也不会被削弱。 信誉。

教训 6：真正的收益来自于消除职能之间的障碍

真正的性能改进总是发生在小细节中，发生在各种接口之间的边界处，无论是在汽车的不同组件区域之间，还是在合作伙伴组织之间或不同的团队和子团队之间。 虽然这样的结果对我们来说特别难以实现和维持，但如果所有其他领域有效运作，它们将对绩效产生重大影响。 如今，行业顶尖团队已将重点从开发特定专业能力转向整合整个系统并确保其发挥最大潜力。 为了提供尽可能最好的游戏，我们必须消除职能之间存在的障碍，以便部门内部和部门之间的沟通能够清晰、持续，以实现共同目标。

第七课：量化为王

F1首先是一个工程行业。在这种情况下，交付关键产品——一辆快速的F1赛车——完全取决于赛车的设计、制造和改进过程，因此我们使用最先进的软件、遥测技术

以及计算机技术来测量汽车制造工厂和维修区中所有有效的东西，测量车手、赛道以及我们所看到的车手的生理读数。 与所有商业人士一样，F1 团队必须从他们捕获的大量数据中提取有用的信息。 他们必须运用合理的思维来利用这些信息来做出正确的战略和战术决策。 反过来，这些决策通常需要非常迅速地演变为可操作的任务。 一旦任务完成，就需要衡量这些任务的影响，并重新开始整个过程​​。 此外，记录投入、衡量产出已经超出了车队本身的范围，成为赞助商判断其对F1运动的投入是否带来了预期回报的主要手段。

实际上，当企业使用某种记分卡或重新设计技术（例如 F1 车队）时，它会在组织内推广衡量、评估和行动的运营模式。

第八课：处于边缘，但不要越过边缘

尽管这一点显而易见，但组织内部的冲突有时确实会毁掉所有的辛勤工作和善意。 鉴于 F1 中个人的竞争性质，以及他们被媒体包围的事实，人们在公共场合受到诽谤的情况并不少见。 无论是心怀不满的被晋升的员工将团队内部信息泄露给竞争对手，无疑都会影响团队的文化，最终对团队的绩效产生负面影响。

相对而言，鼓励团队成员与同事和老板自由分享想法、管理者清楚了解员工愿望和发展需求、以团队合作为指导价值的组织很少会失控。 内部冲突情况。

第 9 课 保持开放和持续的沟通

在我们的研究过程中，几乎我们采访的每个人都提出了让组织中的每个人积极参与开放式沟通的重要性的概念。 这种沟通既包括正式的沟通，也包括非正式的沟通，规模可大可小，包括面对面的沟通和通过其他沟通方式进行的沟通。

第 10 课 隔离问题而不是人：无责备哲学

在这里，我们注意到威廉姆斯F1车队的迪基·斯坦福的评论：当出现问题时，重点必须放在系统意义上解决问题，而不是责怪某个人。 这虽然说起来容易，但在实践中却很难做到。 很多时候，当一个团队陷入困境时，往往会经历一段互相指责对方来解释失败的时期。 能够摆脱这种指责文化的团队往往会进入一个更成功的时期。 虽然我们可以通过绩效改进来做到这一点，但为了使其可持续，必须以允许每个人分享和公开讨论失败的工作环境为基础。

第 11 课 对我们能够实现的目标保持理性和现实

为了跟上竞争对手的战略举措和客户不断变化的需求，持续的变革是必要的。 然而，变革倦怠是当今组织中一个非常普遍的问题。 我们从法拉利的成功中可以学到的重要教训之一是，组织变革必须在现实的约束下进行，否则发展进程可能会崩溃。 设定崇高而现实的目标，并让每个人都了解这些目标的进展情况，是推动变革进程的关键因素。

第十二课永远不要相信你能一直赢

“伊卡洛斯悖论”相信成功会导致组织忽视未来的威胁。 法拉利车队的解决方案似乎是拒绝相信其持续成功的内在能力。 总是假设每一次胜利都是你的最后一次胜利，所以你总是在寻找额外的十分之一秒来让你保持领先。 没有比领导一个行业更好的时间来挑战自己了。 流程、方法或业务策略。 真正困难的部分是保持这样做的压力和紧迫感，同时保持对团队非常重要的能量和动力，这也是法拉利车队在 1999 年至 2004 年取得如此惊人记录的原因之一。